任何一场改革的推进，都有其动力和阻力。也正是因此，当方向既定，速率的控制和路径的选择，才显得格外重要。
推行事业部制能激发经营活力，但在传统的银行“总-分-支”管理机制下，盈利的驱动和人、财、事权都趋向在分行层面集中，当事业部的纵向管理力量插入了原有的板块化管理机体，分行层面就易反弹。在业内，有的银行事业部改革推行不畅、有的眼馋已久却蛰伏未动，来自分行的阻力或是原因之一。
同样的，大中型银行们要走综合化、集团化发展道路，也是大势所趋。但如何形成一套机制，让曾经各奏其谱的子公司真正协同起来演奏交响乐，仍是有待探索的新课题。
停留在昨天总是最舒适的，怕只怕市场环境已是温水煮青蛙，再不依托创新动力就要死于安乐。当利率市场化步步深入，再单纯依靠传统经营格局吸存放贷赚息差，道路只会越来越窄;当互联网金融日益崛起，从技术上完全能替代商业银行的支付、筹资优势，在功能上可能替代商业银行的小额融资能力，银行们引以为傲的“网点多”已不那么重要，子公司单打独斗的力量已被削弱。
“打造新利润极”已是银行业当务之急，也是交行深改重头戏。
关键是，怎么做。
事业部：分行双边记账、收入差距拉大
第一财经日报：我在行业的采访中听到过三种对事业部的“非议”，请问交行选择怎样的路径来突破?第一个“非议”：有观点称，事业部与分行逐利，导致分行配合的积极性不高。
牛锡明：交行推行事业部制经营，不是对分行制经营的否定，而是补充，建立分行和总行事业部“两条腿”走路的经营模式。之所以推行事业部制，是因为它最大的优势，是有利于专业化经营和集中式风险控制。
我们有一个重要的原则：事业部制不与分行争利、争地盘，这也是选择拉出哪些行业作为事业部的一项依据。比如，把分行做不了、做不好的业务集中起来去做，我们建立了金融市场、贵金属、离岸、票据、信用卡中心等“事业部”;那些光靠分行做还不够好、需要总行设牵头部门来做的业务，我们就先做成“准事业部”，现挂牌的有托管中心、资管中心、私人银行中心、北京集团客户部。省直分行也推进了大客户准事业部改革。
对于其中的利益分配，如果涉及事业部与分行共同合作才能完成的业务，我们采用双边记账和分润机制，包括总行事业部与分行之间，以及事业部分中心、分行大客户准事业部与支行之间。实际的业务收入仍然记给分支行层面，投射的业务收入，加总记在事业部的功劳簿上，作为绩效薪酬考核的依据。
至于分行，今后的职能是要直接开展营销，争取成为营销的主力军，重点进行两项探索：一是探索大客户“集中营销、统一授信、一站式审批”，提升大客户的营销层次，由分行甚至总行直接发起业务流程;二是建立更多的利润中心直接盈利，分行的公司客户、个人客户部门要直接走向市场营销客户。今后，交行将建立“客户分层服务营销体系”：大客户由总行、省级分行直接服务，中型客户由城市分行直接服务，小微企业和个人客户由支行网点及远程银行提供服务。
日报：第二个“非议”：有观点称，遗留的“大锅饭”机制不能调动事业部人员的积极性。
牛锡明：交行的事业部部门和人员考核、资源配置、人员职级等方面的制度框架，将以市场化为原则。实施“双挂钩”资源配置机制，营业费用与利润或收入挂钩、工资奖金与经营利润挂钩，使事业部的工资、奖金总额与经营利润增长情况直接挂钩。
在事业部，我们将推行全员全产品计价和季度年度KPI考核，将事业部经营目标逐层分解到团队和个人，收入和业绩直接挂钩，赋予事业部负责人工资奖金分配、选人用人、人员职级调整等权力。
日报：第三个“非议”：有观点称，事业部需要的人财物支配体系、业务授权体系还不到位，又不能从旧有的管理职能里完全松绑出来，以至于其成为不伦不类的新机构。
牛锡明：在事业部的功能上，将逐渐推动它们由管理部门最终转变为直接面向市场和客户、独立经营、自负盈亏的利润中心，从等分行上门审批到主动联合分行拓展业务。
在政策上，我们也会加大倾斜力度：一是改革FTP资源配置机制，将资源分配权授权至前台，重点支持事业部等前台部门的重点客户和重点业务;采取浮动预算的方式，根据资源使用成效灵活调整资源总额。二是针对事业部、省辖行及相关产品、业务构建可收可放的专项授权机制。三是以系统再造推进制度流程再造，构建客户拓展、产品创新、风险防控的系统支撑平台。
日报：深改中，下一步事业部改革还将在哪些方面推进?
牛锡明：一是和线上“第二交行”配合起来，推进事业部业务互联网化，聚焦传统模式服务不了和服务不到的客户群，做深财富管理;二是探索行业事业部改革，围绕若干个行业、若干核心企业进一步探索模式;三是探索消费信贷、小微金融、社区银行等业务事业部制运作的模式。
此外，我们还在推进事业部制的国际化。现在金融市场中心、资产管理中心、托管中心已经在香港设立子公司，这是第一步，把香港的平台打造起来，以此为依托延伸到欧美、中东。未来，更多的事业部，比如私人银行业务，也将逐步国际化。
子公司：进入总行板块管理
日报：交行深改中打算用怎样的机制，让子公司真正发挥协同效应?
牛锡明：第一件事情，在管理模式上，未来总行将建设“五大板块”，并且把子公司落到板块管理中。
这“五大板块”包括公司客户板块、同业客户板块、个人客户板块、风险管理板块、互联网金融板块。其中，公司、同业、个金三大客户板块要成为市场竞争、拓展业务的主力，风险管理要与三大客户板块有效对接，平衡效率与风险，互联网金融要以打造线上“第二交行”为目标，成为新增长点。
子公司中的交银施罗德、交银康联保险，将纳入个金板块;交银租赁、交银国际信托将纳入公司板块。原本，我们的子公司不入板块，需要业务协同时，邀请负责人一起来开会。现在，他们和总行部门一样，是板块成员，从机制上融入集团战略体系。
从产品来看，银行和非银行金融产品也将被放在一个“产品篮”中;从风控来看，在严格建立风险“防火墙”的同时，将实施集团统一的风险管控政策。不过，这并不代表总行会干预子公司，它将仍保留内部独立运作机制。
第二件事情，我们要按照“一个交行、一个客户”的要求来推进子公司与集团的业务融合、客户共享、IT落地、办公集中。要做到这些，需要建立客户、渠道、管理、品牌、财务、资金、人力这七个方面的共享机制。